唐朝時，茶葉成為了我們的國飲，並隨著絲綢之路走向海外
，風靡世界。一個極冷的知識是，促使美國獨立的導火索「波士頓傾茶事件」中
，傾倒的正是福建武夷紅茶。

但曆史仿若一個輪回：西方的“國飲”咖啡走進了中國
，並開創了一個3000億的市場。而在這其中
，曾一度占據咖啡市場50%以上份額的星巴克，無疑是這一章故事中的主角。

圍繞它的不乏爭議。早在13年時，央視新聞就調查了一杯354毫升拿鐵咖啡的價格：

北京：27元人民幣；

英國倫敦：24.25元人民幣；

美國芝加哥：19.98元人民幣；

印度孟買：14.6元人民幣。

彼時的新聞截圖

誠然，站在商業的角度

，跨區域連鎖的單品價格往往和物流
、供應鏈
、人力成本等多種因素相關，可能簡單的價格對比並不能說明什麼。但央視也並非無的放矢，他們選取的城市很微妙地揭示了一個真相——無論順境還是逆境，無論貧窮還是富有，星巴克在中國的價格就是要貴一些。

眾zhong所suo周zhou知zhi，這zhe份fen溢yi價jia背bei後hou隱yin藏zang的de是shi星xing巴ba克ke成cheng功gong的de品pin牌pai輸shu出chu。在zai咖ka啡fei並bing不bu普pu及ji的de那na些xie年nian
，星xing巴ba克ke憑ping借jie優you質zhi的de品pin牌pai效xiao應ying獲huo取qu廉lian價jia甚shen至zhi免mian費fei的de門men店dian租zu金jin合he約yue
，據ju蛋dan解jie創chuang業ye統tong計ji，僅jin房fang租zu一yi項xiang

，星xing巴ba克ke相xiang對dui於yu小xiao品pin牌pai，成cheng本ben至zhi少shao能neng降jiang低di15%左右。

比起賣咖啡，星巴克更像是一個KOL生意。

而從宏觀角度看
，雖然有不少品牌號稱要打倒星巴克，但他們往往會忽略一個問題：入華20年來
，星巴克綁定商業地產、打造“第三空間”、搭上中國的城市化紅利……單純的商業競爭根本不可能動搖星巴克的增長。

圖源於百度搜索「打敗星巴克」的結果

當dang然ran
，一yi些xie讀du者zhe估gu計ji在zai心xin裏li反fan駁bo並bing點dian名ming瑞rui幸xing了le

，雖sui然ran結jie局ju慘can淡dan
，但dan瑞rui幸xing確que實shi在zai短duan時shi間jian內nei打da造zao了le一yi個ge數shu字zi化hua體ti係xi並bing快kuai速su擴kuo張zhang
，實shi實shi在zai在zai地di給gei了le星xing巴ba克ke一yi悶men棍gun：瑞幸呼風喚雨的2018年，也是星巴克在華銷售額慘慘戚戚的一年
，從8%的高增速一路下滑，第一季度下滑為6%、第二季度下滑為4%、第三季度下滑為-2%。

但不妨深思這一現狀：雖然瑞幸倒下了
，但數字巨頭騰訊投資Tim Hortons咖啡
、中石化推出加油站咖啡品牌“易捷咖啡”、老塞咖啡聯手雲徙科技……山雨欲來風滿樓
，星巴克所要麵臨的挑戰，真的可以單純地定義為商業競爭嗎？

不，是數字化的浪潮正襲來。

01

商業世界的千年未有之變局

據調皮電商報道，騰訊副總裁、智慧零售負責人林璟驊把過去商業的變化分為三個類型：

第一，在實體零售時期，零售以“場”為連接，各個門店就是零售的“場”，qiyejingyingshiweiraozhexianxiakaipinpaidianweizhongxinlaiyunzuo，suoyizhaoshangjiamengfeichangguanjian，suoweidepinpai
，zhiyaozhaoshangjiamengdahuikaidechenggong，zhegepinpaijiuzuoqilaile。danshi，hulianwangshidaidedaolai，geiletamenhendadedaji。

第二
，在傳統互聯網時代，平台零售是最核心的

，比如阿裏京東，占據了線上市場的90%。

平ping台tai零ling售shou有you一yi個ge很hen大da的de特te點dian
，是shi以yi貨huo品pin為wei連lian接jie點dian，企qi業ye經jing營ying是shi圍wei繞rao著zhe做zuo爆bao款kuan搞gao大da促cu為wei軸zhou心xin來lai運yun作zuo，所suo以yi，做zuo電dian商shang，就jiu是shi做zuo爆bao款kuan
，不bu會hui做zuo爆bao款kuan，不bu會hui搞gao電dian商shang節jie日ri，你ni就jiu做zuo不bu好hao電dian商shang。

但這個時代也有大缺陷：線上與線下的經營是割裂的
，渠道衝突很嚴重。

第三
，到了移動互聯網的社交時代，是用“觸點”連接用戶，企業經營要以數字化客戶為中心。

正是這種變革，擊中了星巴克的軟肋。

如(ru)今(jin)互(hu)聯(lian)網(wang)外(wai)賣(mai)已(yi)經(jing)成(cheng)為(wei)了(le)一(yi)個(ge)極(ji)其(qi)常(chang)見(jian)的(de)場(chang)景(jing)
，或(huo)許(xu)少(shao)有(you)人(ren)會(hui)記(ji)得(de)

，即(ji)使(shi)在(zai)餓(e)了(le)麼(me)和(he)美(mei)團(tuan)崛(jue)起(qi)的(de)那(na)些(xie)年(nian)，星(xing)巴(ba)克(ke)仍(reng)舊(jiu)是(shi)十(shi)分(fen)抗(kang)拒(ju)展(zhan)開(kai)外(wai)賣(mai)業(ye)務(wu)的(de)，但(dan)外(wai)賣(mai)卻(que)是(shi)部(bu)分(fen)人(ren)的(de)剛(gang)需(xu)，因(yin)此(ci)一(yi)度(du)有(you)人(ren)專(zhuan)門(men)去(qu)做(zuo)星(xing)巴(ba)克(ke)代(dai)購(gou)。

當時星巴克對外的口徑是保持口味
，秉持初心，不想被外送影響了咖啡的口感（但後來我們也知道了

，瑞幸襲來
，星巴克轉頭就和餓了麼合作了）。其背後實質是這樣的一種心態：

以場為中心
，至於數字化，隻是一種服務於現有業態的工具。

當然這可能也是當前許多人的想法
，我們暫且拋開對錯，隻談星巴克在保持這種心態的時期（約2018年以前）

，他們到底出了什麼問題
？

第一個要了解的事實是：星巴克並不是沒有展開數字化
，相反精英管理層對此事還真的挺積極的。

舉三個例子：

「1」早在2012年，星巴克的APP就上線了。手機用戶可通過掃描二維碼或發送手機短信至指定號碼下載App
，安裝後便可通過App查詢所在地附近的星巴克門店，管理個人的星享卡賬戶
，以及獲取關於星巴克咖啡最新促銷活動信息等。

「2」2014年，首席數字官亞當·布洛特曼（Adam Brotman）證(zheng)實(shi)

，從(cong)今(jin)年(nian)晚(wan)些(xie)時(shi)候(hou)開(kai)始(shi)，星(xing)巴(ba)克(ke)將(jiang)支(zhi)持(chi)手(shou)機(ji)應(ying)用(yong)訂(ding)購(gou)咖(ka)啡(fei)
，允(yun)許(xu)顧(gu)客(ke)到(dao)店(dian)自(zi)取(qu)。星(xing)巴(ba)克(ke)在(zai)其(qi)位(wei)於(yu)西(xi)雅(ya)圖(tu)市(shi)的(de)總(zong)部(bu)內(nei)建(jian)立(li)模(mo)擬(ni)店(dian)測(ce)試(shi)這(zhe)項(xiang)服(fu)務(wu)，這(zhe)裏(li)麵(mian)涉(she)及(ji)許(xu)多(duo)細(xi)節(jie)
，比(bi)如(ru)測(ce)試(shi)不(bu)同(tong)的(de)咖(ka)啡(fei)的(de)冷(leng)卻(que)時(shi)間(jian)。該(gai)項(xiang)目(mu)背(bei)後(hou)的(de)團(tuan)隊(dui)來(lai)自(zi)店(dian)麵(mian)運(yun)營(ying)到(dao)IT技術的各個部門的員工，他們跟布洛特曼每周會麵一次。

在當時，已經有1000萬顧客使用星巴克的應用付費買咖啡和食物。

「3」2017年2月，星巴克首發“用星說”
，用戶可以直接在微信上購買一杯咖啡並附帶上文字
、圖片或者視頻祝福送給微信好友——每次贈禮平均花費時間不到一分鍾，星巴克提供的近5個月來的監測數據顯示，最活躍的一位用戶通過“用星說”送出343份禮物。

如果站在2018年這個時間節點上看星巴克，在線上，自建獨立的私域流量載體（APP）；在線下，用IT技術優化門店服務
；在互聯網社交領域，用精美的設計打造咖啡的社交屬性。試問一句，誰不認為星巴克是數字化領域的佼佼者？

可第二個事實又很明確：

這一切
，都沒能讓星巴克抵抗數字化浪潮的衝擊。在2018財年第三季度
，星巴克在中國市場出現九年來首次同店銷量和營業利潤率下跌。

我們可以輕飄飄的總結為：以場為中心的數字化是失敗的
，要以人為中心。

然而到底怎麼做

？

上文所提到的林璟驊的演講中，他認為要做好兩件事：一是“現有業態的客流數字化”，二是“.com 2.0”。星巴克在2018年以前的努力，可以說是做好了前者，但卻沒有做好後者——

02

“.com 2.0”場景和觸點的數字化救贖

如果要用一個通俗的方式去概括"以人為中心"，或許可以總結為兩件事：

一是發散
，圍繞用戶開拓多元化觸點
；

二是歸攏，將所有觸點數據統一在同一個線上體係中。

我們先說星巴克在經曆了2018年的教訓之後
，積極展開了哪些新觸點。

 01 加入外送戰場 

普通人最容易體會到的，是星巴克在2018年終於選擇與餓了麼合作，打造「專星送」開展外賣服務。

事實也證明了，除非星巴克自己跑偏
，否則隻要戰略方向正確，願意腳踏實地的去落實“互聯網+”，它就基本不會輸。

據報道，為了在外賣中保證顧客的消費體驗，「專星送」有you專zhuan門men的de配pei送song包bao裝zhuang和he配pei送song箱xiang，以yi最zui大da程cheng度du鎖suo住zhu飲yin品pin的de溫wen度du
，保bao證zheng口kou感gan。為wei保bao證zheng配pei送song速su度du，餓e了le麼me還hai為wei星xing巴ba克ke配pei備bei了le專zhuan門men的de配pei送song團tuan隊dui
，並bing進jin行xing了le大da規gui模mo和he長chang時shi間jian的de配pei送song速su度du測ce試shi。

在「專星送」推出一年後，星巴克的外賣服務已經覆蓋了100個城市的3000多家店麵

，外賣銷售額占整體銷售額的6%。

重要的是，外賣這一新的用戶觸點，使星巴克在麵對眾多互聯網品牌圍剿之餘還實現了會員增長。根據2019年三季度財報顯示，星巴克中國會員數為900萬，環比增長10%。

 02 做一個KOL 

另一方麵

，星巴克作為咖啡領域最大的一名KOL，也幾乎複刻了網紅經濟的盈利模式。

比如“網紅”品牌的基本操作：瘋狂的開展跨界聯名。

和明星Ariana Grande聯名推出合作款飲料，和彩妝品牌Stone Brick聯名推出櫻花季積木唇膏
，和夢幻婚紗VERA WANG聯名
，和加拿大休閑背包品牌HERSCHEL SUPPLY聯名、和與防彈少年團聯名
、和藤原浩聯名……我們就不多做討論了。

比較值得注意的是，星巴克還像我們提到過的博物館文創（點擊此處跳轉）一樣，開了一家網店賣周邊
，並且賣的還不錯。

相信曾經星巴克「貓爪杯」被瘋搶，甚至有人為此大打出手的新聞大家都有所耳聞
，但咖啡周邊其實並不像新聞所揭示那般是個令人瘋狂的簡單生意，我們以COSTA為例
，在天貓上其銷量最好的馬克杯僅僅售出737隻：

相比COSTA的門店規模而言
，無論是看中電商所帶來的營收也好，還是借此想打造的品牌影響力也好，其效果都是有限的。

相比之下
，星巴克的周邊不僅新品出得快，銷量更是以千、萬計：

而最近被反複提及的「直播帶貨」，星巴克當然也是不會錯過。去年9月，星巴克聯手薇婭，開始了自己的第一次直播賣貨，近16萬杯飲品、3000件星巴克聯名產品售罄。

甚至這麼多年來從不找明星代言的清流星巴克，如今也“破了戒”——在今年4月，李宇春成為了星巴克中國首位明星合作夥伴。

它再也不是那個端著架子的星巴克了。無論是新載體、新平台
、新營銷方式
、新流量圈層……任何一個能接觸用戶的機會與觸點，星巴克都不想放過。 

 03 “抄襲瑞幸”的新零售 

不聲不響的，星巴克創立了子品牌「啡快」
，學瑞幸開起了小型新零售門店。

以堂食和自提為主的線下門店，受限於用戶願意步行的距離，通常服務半徑約為500米。而采取外送服務
，門店的服務半徑則可以覆蓋周圍2km。

而限製2km這個距離的主因是用戶可能不接受過長的送達時間，以及時間過長導致的口感下降（比如冰化掉了）
，但這些都是商家可以主動進行一定優化的因素，因此該距離甚至能進一步放大。

這也是瑞幸當初相比星巴克的優勢所在：

圖源於CBNData

誠然星巴克也能在現有門店開展外送，提升單店覆蓋麵
，但這並不能解決所有問題。

瑞rui幸xing門men店dian的de門men店dian麵mian積ji更geng小xiao，裝zhuang修xiu程cheng度du更geng低di，也ye就jiu意yi味wei著zhe能neng更geng容rong易yi選xuan址zhi並bing快kuai速su擴kuo張zhang，甚shen至zhi憑ping借jie廣guang大da的de覆fu蓋gai麵mian和he低di成cheng本ben，覆fu蓋gai一yi些xie偏pian邊bian緣yuan的de位wei置zhi。

這也是在瑞幸敗退之後
，星巴克為何悄然撿起這一模式的原因。當然這樣的做法似乎對星巴克有一定的包袱在，目前「啡快」的擴張速度並不快，現有的數家門店
，更像是在進行小規模的運營測試。

並且擺脫較為高昂的租金成本後，「啡快」門店的產品價格似乎依然和星巴克原有門店的價格保持一致
，或許也是擔心降價會影響星巴克原有的價格錨點。

這也不難理解為什麼要獨立作為一個子品牌運營了。

但這其實是一個挺有趣的對比：喜茶的子品牌直接就命名為「喜小茶」，並且產品做成簡單版

，定價更是幾乎打了對折，此舉是勇敢還是激進？反過來，或許也能印證星巴克的新零售是穩妥還是過於保守。

不妨等時間給出答案。

03

統一的線上體係

在建立多個觸點之外，星巴克還需將所有觸點的數據統一起來。

說句題外話，《新約·馬太福音》有一則寓言：“凡有的，還要加倍給他叫他多餘；沒有的
，連他所有的也要奪過來”。這被提煉成我們所熟悉的「馬太效應」（Matthew Effect）
，並且常常用在互聯網領域——無論是互聯網社交還是電商
，當一家流量超過了一個臨界點，此後就會強者恒強，最終不可避免地形成壟斷
，並把其他對手踢出局。

當年的淘寶
、微信都經曆了這個過程，並且這種“壟斷”幾乎是不可逆的：我(wo)們(men)所(suo)有(you)人(ren)都(dou)在(zai)用(yong)微(wei)信(xin)，其(qi)中(zhong)肯(ken)定(ding)有(you)一(yi)批(pi)人(ren)用(yong)不(bu)慣(guan)它(ta)，但(dan)偏(pian)偏(pian)身(shen)邊(bian)親(qin)人(ren)朋(peng)友(you)都(dou)在(zai)用(yong)，他(ta)就(jiu)不(bu)可(ke)能(neng)放(fang)棄(qi)微(wei)信(xin)換(huan)成(cheng)另(ling)一(yi)個(ge)社(she)交(jiao)軟(ruan)件(jian)，除(chu)非(fei)他(ta)想(xiang)自(zi)己(ji)跟(gen)自(zi)己(ji)聊(liao)天(tian)。

而用戶都在微信
、淘寶上，加之國內各互聯網生態並不互通，這都是品牌想做互聯網整合，或者說私域流量時不可避免的現實阻礙。

也因此，有許多人認為私域流量是解決流量花園問題的關鍵所在，但事實上小孩子才說逃避圍剿，成年人的選擇是和BAT巨頭們拜山頭。

星巴克也不能免俗。

雖然這是一個沒什麼熱度的新聞
，卻是星巴克中國的重大事件：2018年12月14日，阿裏巴巴宣布，和星巴克的會員體係將在本月內全麵打通。

圖源自阿裏巴巴公眾號

 “數據互通”、“統一ID”這些名詞背後的價值，可能對於做數據清洗做到禿頭的程序猿

、數據分析師、管理決策者比較有觸動。對於消費者而言，比較好理解的方式是說，從此星巴克能滿足這些功能：

你在星巴克店裏喝咖啡
，既可以用星巴克App，也可以用支付寶
、淘寶一次掃碼付款+星享卡積分。

你用餓了麼、淘寶
、支付寶都可以點星巴克外送
，同時累積星星。

你還可以在以上所有App購買星巴克的各種好看到爆炸的禮品並積分。

同理

，騰訊生態也是不可忽視的。

據PingWest品玩5月25日訊，星巴克微信官方小程序開通
，提供星巴克App會員權益及專星送外送點單等服務功能。

在(zai)星(xing)巴(ba)克(ke)中(zhong)國(guo)的(de)各(ge)家(jia)門(men)店(dian)，通(tong)過(guo)出(chu)示(shi)在(zai)小(xiao)程(cheng)序(xu)上(shang)注(zhu)冊(ce)成(cheng)功(gong)的(de)星(xing)享(xiang)俱(ju)樂(le)部(bu)會(hui)員(yuan)碼(ma)，可(ke)以(yi)完(wan)成(cheng)掃(sao)碼(ma)識(shi)別(bie)會(hui)員(yuan)身(shen)份(fen)
，可(ke)直(zhi)接(jie)點(dian)擊(ji)頁(ye)麵(mian)微(wei)信(xin)支(zhi)付(fu)按(an)鈕(niu)進(jin)行(xing)快(kuai)捷(jie)支(zhi)付(fu)。同(tong)時(shi)
，小(xiao)程(cheng)序(xu)首(shou)頁(ye)也(ye)提(ti)供(gong)了(le)“專星送”外賣點餐服務，用戶瀏覽菜單、加購飲料食品、結算
、訂閱訂單通知功能均有呈現。

至此
，星巴克多觸點而又能實現整合的「大
、一、統」數據體係已然形成。

末

2012年，星巴克設立了首位首席數字官（CDO），成為率先設置這一崗位的品牌之一。該崗位將負責星巴克全球數字營銷
、網站、移動終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務
、Wi-Fi、星巴克數字網絡(Starbucks Digital Network)
，以及新興的店內數字及娛樂技術。

重點是「全球」二字：當時的他們

，或許並沒有發覺中國的互聯網環境特殊之處。

而到了2019年6月1日

，星巴克中國單獨成立數字創新部門。該部門將直接向新成立的董事長兼首席執行官辦公室彙報。

在一係列救贖行動後，星巴克的現狀如何？

1 月 29 日，星巴克公布了 2020 財年第一季度財報，透漏了幾個重點信息：

中國市場營收為 7.45 億美元
，占全球收入超過 10%，去除彙率影響

，同比增長 13%
；

中國可比門店銷售額增長 3%，高於市場預期
；

中國市場會員數量 1020 萬，同比增長 40%。

千年未變的零售生態，終於是來到了「以人為中心」的時代。