Costco是芒格最滿意的一筆投資，畢生致愛。每隔一段時間，芒格就會講講的Costco的優點。

巴菲特曾開玩笑稱“兩個恐怖分子劫持了我和芒格乘坐的飛機，聲稱處決我們之前可以滿足我們最後一個願望，結果芒格說能不能讓他再講一次Costco的優點”

提到Costco的優點，離不開下圖這些紛繁的關鍵詞。今天，讓我們回歸到零售的本質，從中抽象出關於價格和價值鏈的新啟示。

價格 | 零售商哪有自主定價權？

大部分新零售都使用了“零售+X”模式。

這個 X 可能是餐飲、生鮮、鮮(xian)花(hua)等(deng)等(deng)等(deng)
，千(qian)奇(qi)百(bai)怪(guai)，體(ti)驗(yan)優(you)先(xian)。但(dan)是(shi)回(hui)到(dao)零(ling)售(shou)的(de)本(ben)質(zhi)
，逃(tao)不(bu)開(kai)低(di)價(jia)為(wei)王(wang)。回(hui)看(kan)零(ling)售(shou)史(shi)，就(jiu)是(shi)在(zai)延(yan)綿(mian)的(de)競(jing)爭(zheng)環(huan)境(jing)下(xia)，定(ding)價(jia)不(bu)斷(duan)走(zou)低(di)的(de)曆(li)史(shi)。你(ni)加(jia)價(jia)低(di)，那(na)我(wo)加(jia)價(jia)更(geng)低(di)！

Costco的極致低價，離不開少SKU、高采購深度、自有品牌等強供應鏈設計。但是除此之外，Costco的價格策略也非常獨特。

我們看到這家零售商脫離了同質化競爭，少有的掌握了自主定價權。Costco在定價上不是僅僅在采購成本上麵加上差價，而是使用商品組合策略、擴大容量策略、逆刀片+刀架策略
、負定價策略等……非常高級
，也非常魔性。

1.大容量定價

Costco有一條定價原則是“大容量定價”，即不斷增加商品的容量
，直到每毫升的價格最低。

沃爾瑪的汰漬洗衣液100毫升，售價39美元，相當於0.39美元/毫升。Costco增大汰漬洗衣液的容量
，變成500ml，售價100美元，相當於0.20美元/毫升。薄利多銷，買的越多越便宜，自古以來的道理。

而Costco的創新之處，是把這種大容量作為標配。類比餐館的話，沃爾瑪是點餐製，Costco更像套餐製。在Costco，基本上都是這種大包裝、多包裝、箱包的“大容量商品”

Costco全稱 Costco Wholesale，而Wholesale其實就是批發的意思。Costco會員店

、山姆會員店等成立之初就是麵向小B商家，滿足他們進貨的需求，成為他們的雲倉庫。會員店裏沒有多餘的裝飾，沒有多餘的服務，小B商家針對同一個SKU大量采購進貨，倉庫工作人員開著鏟車為小B商家取下貨物。這種大容量批發，是Costco的“基因”。

大容量定價，對於Costco意義是什麼呢
？

首先，如果沒有大容量定價

，Costco難以在當時的競爭中存活。Costco成立於1983年
，那一年沃爾瑪的衛星已經發射，全息化的信息係統逐步完善
，門店數量550家
，共建立了6個配送中心
，全年銷售額33.7億。Costco如果采用相同的小容量零售模式，憑什麼做到比沃爾瑪更加低價

？

而通過從零售更改到批發，Costco更改了業態
，避免了同質化的供應鏈競爭。Costco的SKU隻有3千多個，沃爾瑪的SKU遠超3萬個，這就意味著如果Costco的門店和沃爾瑪門店銷售額相同，1件商品Costco的采購量是沃爾瑪的10倍。而采購量越大
，對於上遊的議價能力就越強，獲得的價格就越優惠。

其次

，這種大容量定價是迎合人性的。想象一下，炎炎夏日

，42度，薑太公公已經徒步了20公裏，此時碰到一個小酒館。公公願意為第1杯冰涼清爽的啤酒付費多少？Emmm
，10元錢。

第2杯呢？

第3杯呢？

……

第5杯呢
？

根據邊際效益遞減原則，公公喝到第1杯啤酒的效益比第2杯大，因為太渴了，第1杯最開心了。以此類推
，第2杯比第3杯更大。所以公公願意為第1杯啤酒付10元
，第2杯8元

，第3杯5元。再多的啤酒也不會給公公帶來額外的效益，即使第5杯免費（是的，白給我錢都喝不動）。

所以這家酒館如果想讓公公買最多啤酒，就不能統一定價10元。因為這樣的話
，當公公喝到第2杯的時候

，就覺得啤酒不值10元(yuan)了(le)，也(ye)就(jiu)不(bu)會(hui)再(zai)次(ci)打(da)開(kai)付(fu)款(kuan)碼(ma)了(le)。根(gen)據(ju)邊(bian)際(ji)效(xiao)益(yi)遞(di)減(jian)原(yuan)則(ze)，要(yao)提(ti)高(gao)商(shang)品(pin)的(de)分(fen)量(liang)
，就(jiu)要(yao)降(jiang)低(di)多(duo)餘(yu)分(fen)量(liang)的(de)價(jia)錢(qian)。這(zhe)樣(yang)消(xiao)費(fei)者(zhe)才(cai)會(hui)美(mei)滋(zi)滋(zi)的(de)多(duo)付(fu)款(kuan)，而(er)不(bu)是(shi)隻(zhi)買(mai)第(di)1杯啤酒。作為商家，要迎合消費者這種邊際收益遞減的人性。滿足這種需求
，就能賣出更多的商品。

舉個例子：麥當勞的第2個甜筒半價。你的那個半價甜筒給了誰？給了同行的可吃可不吃的伴侶、閨蜜
、朋友
，如果不是半價他們可能還在猶豫是否購買。

還有可能是吃了1個還想再ci的單身貴族，本來可以不吃的，這麼便宜就再多吃1個吧！

大容量定價小結：Costco的創新之處，是把這種大容量作為標配。這種大容量定價對於商家和用戶都是雙贏 win win。對於Costco來說，避免了同質化零售的競爭，掌握了對上遊的議價權

；對於用戶來說，滿足了第二個想要半價的需求
，刺激了用戶購買。

2.逆刀片+刀架定價

Costco的第二種自主定價——逆刀片+刀架定價。在商業模式曆史上
，“刀片+刀架”策略具有重要的地位。也就是說用低廉的價格出售主體產品
，再用耗材
、服務等獲得利潤。很多我們常見的商家都是應用了這一模式，比如打印機+墨盒
、相機+膠卷……

而這種模式的衍生，是“逆刀片+刀架”模式，也就是高價出售主體產品，但是後續的服務
、耗材低價。比如 iPhone 貴，但是後續的軟件服務免費。

Costco也屬於這種“逆刀片+刀架“moshi。huiyuanfeigui
，danshijiaonahuiyuanfeizhihoudeercifufei，feichangbianyi。zhezhongmoshinenggoujuyoumoli
，libukaizizhucanxiaoying。zizhucanxiaoyingshizhidanggonggongfulezizhucanderuchangquan，weilezhihuipiaojia，huichidegengduo。

Costcohuiyuanfei，xiangdangyuyizhangzizhucanmenpiao。weilezhuanhuimenpiaoqian，yonghuhuimaigengduoshangpin。tongyangdexiaoyingyechuxianzaiqitajiadehuiyuanmoshishang。biruyamaxunfeihuiyuanrenjunxiaofei700美元

，Prime會員人均消費1300美元。Costco的會員消費更多，1年2200美元

3.負定價

Costco的第三種自主定價權的方式——負定價。所謂負定價
，就是商家不跟你要錢
，反而白給你錢。如果商家有記賬本，用戶消費一筆，商家會在上麵記上“-3元”。

 “Costco最早開始推行會員製的時候，其實遭遇了巨大的失敗。人們當時是不接受，也不理解會員製度的，沒有多少人來辦會員
，Costco差點就死掉了。那Costco是如何起死回生的呢？它做了一個關鍵的改變：給高級會員2%的消費返點，每年的返點額度最高可以達到500美元。高級會員每年的年費是120美元，一個家庭每個月隻要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返點回來了。而如果你每個月消費500美元以上，你甚至還可以賺到額外的錢。對於一個中產大家庭來說，平時需要購買食品

、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產品或者其它大件
，每個月500美元的消費也不算太高。就這樣，Costco迅速獲得了第一批會員。——劉潤《關於Costco，你可能不知道的事情》

購物返現模式，不但讓Costco起死回生
，也對他後續的發展起到了非常重要的作用。Costco首席財務官理查德·加蘭蒂在2016年指出，持有高級返現會員人數占總人數的36%，但其購買總量卻占Costco銷售額的2/3。

返現模式，有兩大作用。

首shou先xian
，讓rang原yuan本ben很hen難nan計ji算suan的de會hui員yuan權quan益yi具ju象xiang化hua的de展zhan現xian出chu來lai。零ling售shou會hui員yuan製zhi切qie記ji
，堆dui砌qi再zai多duo的de權quan益yi沒mei有you用yong。要yao保bao證zheng用yong戶hu通tong過guo簡jian單dan的de心xin算suan就jiu可ke以yi計ji算suan出chu來lai是shi否fou劃hua算suan。比bi如ru當dang公gong公gong看kan到dao餓e了le麼me會hui員yuan
，公gong公gong心xin裏li就jiu會hui叨dao叨dao叨dao的de算suan數shu“啊，5元優惠券乘以4張
，一共可以抵20元，我每月吃90頓外賣
，一定可以用的完”。比如當公公看到盒馬會員，心裏繼續叨叨叨“Emm,會員費258元，每周二88折，用258除以0.12等於……（去拿下計算器）哦
，2150元，我花不了這些
，劃不來”。返點的2%，將“Costco商品加價率1%~14%”這件事
，非常具象的表現出來。

qici，jifaleyonghudeshangyinmoxing。yonghuzaimeicixiaofeideshihou，huidedaoliangzhongjili。diyizhongshiwazhendebianyi。dierzhongshifanxiandejinqianjili。zhezhongmeicixiaofeidezhengxiangfankui，youxiaojifaleyonghudechixushangyinmoxing。Costco的續費率高達90%左右
，離不開這種正向激勵的上癮模型。

薑太公公小結：大容量定價、逆刀片+刀架定價

、負定價，是Costco運用的定價策略。Costco的極致低價固然值得學習
，這些花裏胡哨的定價策略同樣也值得我們學習。

價值鏈 | 圍繞美國中產私人定製

價格策略是Costco的表象
，那Costco的內在有什麼可以學習的呢？研究Costco的過程非常難，好像在解剖一隻大象。

他的選品策略、門店策略、服務策略等都被人們所稱讚
，似乎每一項策略都是聖經，隻要拿來主義就可以。但是實際上

，Costco是在報紙上被最多人學習，但是反而沒有被整套Copy to China。

1.一切的原點

如果生產力已經進步到臨界點，很難通過繼續推動生產力的發展來獲得財富。這時

，可以圍繞3個戰略原點，進行重新定位，調整價值鏈。

 “原點一  圍繞品類。吉菲·羅伯國際公司，是一家專營汽車潤滑油的企業，不提供汽車維修和保養等其他服務。與綜合維修商店相比，其價值鏈提供的是更低廉、更快捷的服務。這樣的組合非常具有吸引力，以至於很多顧客決定分別進行采購

，潤滑油從業務單一的吉菲·羅伯那裏零買，而其他服務則仍然從競爭對手那裏進行購買……原點二  圍繞人群。在個人理財業務中，貝西默信托基金公司將自己的服務對象鎖定在可投資資產不低於500萬美元的富裕家庭。它在價值鏈設計上，為每14戶家庭指派服務主管
、圍繞個性化展開運營活動、在客戶的家裏而不是辦公室見麵……花旗銀行的理財業務則是針對個人資產不低於25萬美元的客戶，他們希望快捷
、方便的得到貸款。客戶經理和客戶比例是1：125
，客戶會議時每2年舉辦一次，隻有最大的客戶參加……原點三  圍繞可接觸的路徑  ——整理自波特《什麼是戰略》

在1962年
，“廉價”+“一站式” +“大型”門店 是整個百貨行業的風口……woermadengzhongduowanjiayiqijiangcizhongmoshixiadeshengchanxiaolvtuidaolejixian。cishi，hennantongguozaicituidongshengchanlidefazhan，tigaoxiaolvlaihuodecaifu。zaizhezhongqingkuangxia

，zhuanmaidian（圍繞品類）
、Costco（圍繞美國中產人群）、亞馬遜（圍繞線上接觸）分別圍繞不同的原點重新定位


，重新組織價值鏈，從而獲得低價。

2.Costco的戰略原點

Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。他在價值鏈的每一步的取舍都非常的“扣題”。你可以在每個Costco策略中，找到美國中產家庭的生活縮影

選品：為了滿足家庭用戶的一站式購物需求，Costco覆蓋幾乎所有日常消費品類。但是每個品類隻精選2-3個最低價優質的商品。選品策略是一二線品牌+自有品牌。Costco的低價，是相對於美國中產的
，並不是針對所有人的。對於品質要求不高的人群來說，還是貴的。 美國的“窮人商店”阿爾迪，同樣是走的精選SKU路子，但是因為人群定位不同，選品策略是三四線品牌+自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)。而(er)在(zai)這(zhe)種(zhong)模(mo)式(shi)下(xia)，阿(e)爾(er)迪(di)的(de)核(he)心(xin)能(neng)力(li)在(zai)於(yu)從(cong)供(gong)應(ying)商(shang)挑(tiao)選(xuan)到(dao)售(shou)後(hou)服(fu)務(wu)全(quan)程(cheng)驗(yan)貨(huo)體(ti)係(xi)，保(bao)障(zhang)這(zhe)些(xie)小(xiao)牌(pai)子(zi)能(neng)夠(gou)符(fu)合(he)質(zhi)量(liang)標(biao)準(zhun)，不(bu)翻(fan)車(che)。

倉儲：Costco的門店倉儲一體，店即是倉。對於中產來說，一家N口的日常消費量大，具有囤貨的需求。大包裝非常友好。

門店：Costco的選址一般為較偏遠位置，店鋪麵積超大（平均單店營業麵積1.34萬平方米）。Costco設立了非常多的停車位，幫助消費者快速停車，減少排隊。同時74%的門店配備加油站
，汽油價格低於普通加油站，就算隻是加個油，也值得去Costco。

服務：Costco以零售為主，搭配其他配套的商業服務，包括美食街
、藥店、眼鏡店、健康檢查……形成以中產階級為主要服務對象的的商業生態圈。一個典型的美國中產家庭，在Costco可以完成所有的相關采購。

Costco圍繞美國中產
，定製了一條專屬的價值鏈。一般情況下
，根據人群定製的價值鏈很難滿足另一個人群。比如下圖定位美國中產的Costco和定位窮人區的阿爾迪，兩者的價值鏈的各個環節均有很大的不同。

Costco私人定製的價值鏈帶來了超高的效率和用戶忠誠度。Costco的會員費也隨著這種定製化的加深從20美元逐年增長到普通會員60美元，高級會員120美元。

而這種定製化的價值鏈，離開了美國中產之後
，是否適應中國？Costco沒有了加油站、排隊要3個小時……中國中產先行在網購平台養成的購物習慣、囤貨需求少
、以購物中心為代表的電影院+餐館+服飾等的商業生態圈……

這裏，我們先打一個問號。畢竟現在去上海Costco的更多的還是黃牛和記者。

薑太公公小結：如果生產力已經進步到臨界點
，很難通過繼續推動生產力的發展來獲得財富。這時，可以圍繞人群
、品類、接觸路徑3個戰略原點，進行重新定位
，調整價值鏈。

Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。他在價值鏈的每一步的取舍都非常的“扣題”。你可以在每個Costco策略設計中，找到美國中產家庭的生活縮影。這種定製化的價值鏈帶來了極大的競爭力
，也減少了普適性。

總結一下啦

回歸到零售的本質，從中抽象出關於價格和價值鏈的新啟示。

1.價格：Costco的價格策略非常獨特。我們看到這家零售商脫離了同質化競爭，少有的掌握了自主定價權。Costco在定價上不是僅僅在采購成本上麵加上差價
，而是將商品進行組合、擴大容量策略、使用刀片+刀架策略
、負定價策略等……

2.價值鏈：Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。你可以在每個Costco策略設計中，找到美國中產家庭的生活縮影。