坦白說，直到瑞幸“自爆”財務造假之前，我都屬於看好瑞幸的一派。

雖然瑞幸於我而言
，並無任何的利益關係：它既不是我的客戶，我也從來沒有買過它的股票。

而僅僅是出於投行思維習慣，我天然的喜歡創新者，喜歡挑戰者。同時，也真心希望一杯高性價、便捷又不失調性的商務咖啡能夠成功。

特別是當瑞幸19年三季報披露門店層麵實現“盈利”，且各項主要業務指標都明顯提升優化的時候，我興奮不已，還寫了篇近萬字的文章為它打call。

然而，瑞幸最終卻以如此可恥的方式失敗了……

我們相信，如此惡劣的造假行為加上當下特殊的大環境
，公司管理層及其他相關責任人都將被嚴懲，並且永遠的釘在曆史的恥辱柱上。

不過最近我也一直在問自己，事到如今除了對瑞幸踩踏式的“討伐”，或是事後諸葛亮般的點評之外，我們還能做什麼？

情緒表達是如此的廉價，而理性和智慧總是如此的稀缺。

世(shi)界(jie)是(shi)灰(hui)度(du)的(de)，商(shang)業(ye)更(geng)是(shi)複(fu)雜(za)的(de)。一(yi)件(jian)事(shi)情(qing)最(zui)終(zhong)的(de)結(jie)局(ju)，除(chu)了(le)一(yi)個(ge)個(ge)所(suo)謂(wei)的(de)關(guan)鍵(jian)決(jue)策(ce)之(zhi)外(wai)，一(yi)定(ding)也(ye)還(hai)摻(chan)和(he)運(yun)氣(qi)的(de)成(cheng)分(fen)
，譬(pi)如(ru)黑(hei)天(tian)鵝(e)事(shi)件(jian)。

因此
，任何情況下關於未來商業的預測都是講概率的。而我們也總是在根據每次的“打臉”，來修正完善自身的商業預測模型，實現成長。

應該說，這次的瑞幸事件，給我個人帶來了入行以來，商業分析邏輯上的最大衝擊。

今天

，我們再對瑞幸發展過程中的關鍵戰略抉擇，進行商業複盤，分析其中成敗得失，絕不浪費如此“經典”的商業案例，如同我絕不浪費任何一張3.8折的優惠券一樣。

01

starting with coffee

時至今日，我們依舊認為，瑞幸選擇從咖啡切入是一個非常正確的戰略決定。

咖啡是餐飲業

最性感的細分賽道之一

No.1市場空間足夠大

雖(sui)然(ran)瑞(rui)幸(xing)關(guan)於(yu)中(zhong)國(guo)現(xian)磨(mo)咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)增(zeng)速(su)的(de)描(miao)述(shu)，確(que)實(shi)存(cun)在(zai)過(guo)於(yu)樂(le)觀(guan)的(de)情(qing)況(kuang)，但(dan)是(shi)國(guo)內(nei)如(ru)此(ci)龐(pang)大(da)的(de)人(ren)口(kou)基(ji)數(shu)已(yi)經(jing)決(jue)定(ding)了(le)，即(ji)使(shi)在(zai)較(jiao)低(di)滲(shen)透(tou)率(lv)和(he)增(zeng)長(chang)率(lv)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)，需(xu)求(qiu)總(zong)量(liang)依(yi)舊(jiu)是(shi)一(yi)塊(kuai)誘(you)人(ren)的(de)蛋(dan)糕(gao)，況(kuang)且(qie)現(xian)磨(mo)咖(ka)啡(fei)逐(zhu)步(bu)替(ti)換(huan)速(su)溶(rong)咖(ka)啡(fei)是(shi)必(bi)然(ran)趨(qu)勢(shi)。

而(er)且(qie)，基(ji)於(yu)我(wo)們(men)對(dui)眾(zhong)多(duo)奶(nai)茶(cha)愛(ai)好(hao)者(zhe)的(de)了(le)解(jie)，大(da)部(bu)分(fen)情(qing)況(kuang)下(xia)她(ta)們(men)對(dui)奶(nai)茶(cha)的(de)需(xu)求(qiu)並(bing)非(fei)源(yuan)於(yu)所(suo)謂(wei)的(de)咖(ka)啡(fei)因(yin)功(gong)能(neng)性(xing)攝(she)入(ru)。因(yin)此(ci)，飲(yin)用(yong)奶(nai)茶(cha)和(he)咖(ka)啡(fei)並(bing)沒(mei)有(you)衝(chong)突(tu)


，不(bu)會(hui)產(chan)生(sheng)侵(qin)蝕(shi)效(xiao)應(ying)（cannibalization）。

此外
，咖啡消費的場景也非常多元化，咖啡店、辦公室、家等等，都有巨大需求。

No.2整個產業鏈發育足夠成熟

咖啡業的整個產業鏈發育非常成熟，工業化、標準化也做的非常好，而標準化和工業化是餐飲零售業態做大的底層邏輯支撐。

No.3咖啡品類的優質屬性

有賴於成癮性特質，咖啡具備高頻剛需的特點。某種意義上來說，咖啡還具備社交、甚至文化屬性，因此整個品類的毛利率也非常好。

現磨咖啡市場

目前主流成功玩家情況

No.1以星巴克為代表的空間社交派（高ASP +大門店）

keyishuo
，xingbakeshizhenggexianmokafeisaidaoneizuichenggongdewanjia，yeshiguoneikongjianshejiaodadianmoshiweiyidechenggongzhe。tongshi，qiangdadepinpaishinengheyouzhishangyedianweidezhanjudeng，juedingleqibazhudiweiduanqineinanyibeihandong。

然而，有幾個事實和趨勢也確實值得我們關注：

（1）在星巴克，主要訂單貢獻不是來自堂食，而是take away；

（2）一杯定價30+元(yuan)的(de)咖(ka)啡(fei)
，對(dui)於(yu)絕(jue)大(da)多(duo)數(shu)消(xiao)費(fei)群(qun)體(ti)而(er)言(yan)都(dou)是(shi)偏(pian)高(gao)的(de)，特(te)別(bie)是(shi)在(zai)經(jing)濟(ji)下(xia)行(xing)周(zhou)期(qi)的(de)大(da)趨(qu)勢(shi)下(xia)，而(er)且(qie)星(xing)巴(ba)克(ke)在(zai)中(zhong)國(guo)大(da)陸(lu)的(de)定(ding)價(jia)
，高(gao)於(yu)包(bao)括(kuo)美(mei)國(guo)本(ben)土(tu)在(zai)內(nei)的(de)絕(jue)大(da)多(duo)數(shu)市(shi)場(chang)；

（3）在原材料成本不超過5元的情況下，星巴克最終的淨利率其實也不高
，因為星巴克的一杯咖啡還需要為高昂的房租、裝修、人力等成本買單
；

（4）星巴克在中國賣的最好的是星冰樂、含奶的拿鐵係列等不能稱為真正咖啡的“糖水”

；

（5）星巴克的店型決定其門店數天花板可見，事實上星巴克的單店增長從18年Q3開始，也出現下滑趨勢；

（6）星巴克的品牌調性不一定能吸引95後，特別是在國潮興起的大趨勢下。

No.2便利店咖啡（低ASP +共享空間）

便利店咖啡的優勢主要在於：

（1）門店數量上的覆蓋密度比較好，特別是在一線城市，足夠便利；

（2）在鮮奶等方麵有明顯的供應鏈優勢，再加上優質咖啡豆和高檔咖啡機設備
，出品一杯具備一定品質的現磨咖啡有保證
；

（3）賣咖啡的邊際成本
，在店租、人力、營銷甚至部分設備上能被充分攤薄，因此咖啡的終端售價非常有競爭力，滿足了大量功能性追求者。

raner

，bianlidiankafeikenengzaipinpaitiaoxingshangyousuoqianque。nihennanxiangxiangyiqunrenzaikaihuideshihou
，dianshangyibeiluosenhuoquanjiadekafei，erqieyequeshicunzaibianlidianshangweifugaihuohennanfugaidequyu。

此外，賣咖啡也非便利店的主業，整個投入程度還是有限的。

No.3完全不同的瑞幸模式（中低ASP +小空間）

事實上
，這種模型在奶茶賽道已經被驗證成功，比如一點點和coco。而瑞幸憑借相比星巴克非常“實惠”的定價
，相比便利店咖啡略高一籌的品牌營銷策略
，使其真實的吸引到一批咖啡小白用戶和剛入職場的年輕人、學生黨。

然而我們認為，這種“一點點奶茶”模型最終跑通的核心成功要素有：

（1）門店日銷倍量足夠

在(zai)中(zhong)低(di)客(ke)單(dan)價(jia)模(mo)式(shi)下(xia)
，低(di)單(dan)量(liang)根(gen)本(ben)沒(mei)有(you)辦(ban)法(fa)支(zhi)撐(cheng)門(men)店(dian)的(de)各(ge)項(xiang)固(gu)定(ding)支(zhi)出(chu)，事(shi)實(shi)上(shang)像(xiang)一(yi)點(dian)點(dian)這(zhe)樣(yang)的(de)優(you)質(zhi)奶(nai)茶(cha)品(pin)牌(pai)
，確(que)實(shi)也(ye)做(zuo)到(dao)了(le)平(ping)均(jun)單(dan)店(dian)日(ri)銷(xiao)600杯以上。然而，瑞幸的真實有效日銷和價格，似乎一直在一個比較低的水平。

（2）盡可能的降低房租、人力等成本

一點點和coco都選擇了合營或加盟的模式，使得選址風險、房租、人工成本等基本都讓加盟商承擔，還充分利用了個體戶的社保和稅收優惠等。

而瑞幸出於迎合資本的需求，采取了全部直營的重資產模式，這使整個運營成本大大高於一點點等奶茶品牌。

（3）控製外賣銷售比例

一點點等奶茶品牌也有一定的外賣占比，但外賣的客單價相對較高，也會收取額外收取配送費等。

此外
，即使奶茶的配送時效要求沒有現磨咖啡這麼高，外賣業務帶給奶茶行業的實際利潤貢獻還是遠小於堂食和自提。

因此，一般奶茶門店都會有意控製外賣銷售占比，把外賣作為自提產能不足時的補充。

同理，在瑞幸模型中，自提銷售比例的提升非常重要。

事實上，中國大多數的寫字樓禁止外賣上樓，白領即使定了咖啡外賣，依然要到樓下取貨。而瑞幸“快取店”模式的精髓，就在於提供和外賣類似的體驗——下樓取貨，卻不需要承擔外賣成本。

數據顯示，瑞幸咖啡快取店在2019年三季度的比例，已經占其整體門店的93%。

同tong時shi，我wo們men認ren為wei，瑞rui幸xing早zao期qi從cong所suo謂wei的de外wai賣mai咖ka啡fei起qi步bu
，既ji是shi無wu奈nai又you是shi睿rui智zhi的de決jue定ding。一yi杯bei免mian費fei外wai賣mai咖ka啡fei，讓rang新xin用yong戶hu對dui新xin品pin牌pai的de嚐chang試shi成cheng本ben降jiang到dao最zui低di，同tong時shi獲huo得de了le一yi個ge真zhen實shi下xia載zai的deAPP用戶，怎麼看都是一個非常劃算的事。事實上
，瑞幸咖啡App的排名在蘋果App Store排行榜上，也長期遠超星巴克。

此外，不可否認的是
，星巴克也確實因為瑞幸而做出了很多的應對措施，比如推出“在線點、到店取”的啡快業務以及專星送服務等。

因此，我們認為
，現磨咖啡賽道有模式創新機會，隻是瑞幸在具體落地新商業模型的過程中，存在一些問題。

02

燒錢模式

過去輝煌的互聯網上半場創業時代
，一個個燒錢帶來的所謂的“獨角獸”，讓我們對於燒錢模式習以為常，甚至癡迷。

然(ran)而(er)，企(qi)業(ye)存(cun)在(zai)的(de)意(yi)義(yi)終(zhong)究(jiu)是(shi)為(wei)客(ke)戶(hu)提(ti)供(gong)產(chan)品(pin)和(he)服(fu)務(wu)。這(zhe)也(ye)意(yi)味(wei)著(zhe)企(qi)業(ye)不(bu)僅(jin)要(yao)為(wei)客(ke)戶(hu)提(ti)供(gong)他(ta)們(men)所(suo)需(xu)的(de)產(chan)品(pin)，而(er)且(qie)要(yao)以(yi)盡(jin)可(ke)能(neng)低(di)的(de)成(cheng)本(ben)提(ti)供(gong)這(zhe)些(xie)產(chan)品(pin)。

因(yin)此(ci)，企(qi)業(ye)隻(zhi)有(you)滿(man)足(zu)客(ke)戶(hu)對(dui)高(gao)性(xing)價(jia)比(bi)產(chan)品(pin)的(de)需(xu)求(qiu)，才(cai)能(neng)為(wei)客(ke)戶(hu)和(he)社(she)會(hui)創(chuang)造(zao)價(jia)值(zhi)。而(er)客(ke)戶(hu)價(jia)值(zhi)是(shi)客(ke)戶(hu)對(dui)產(chan)品(pin)效(xiao)用(yong)的(de)主(zhu)觀(guan)評(ping)價(jia)
，反(fan)映(ying)在(zai)價(jia)格(ge)上(shang)；社會淨值等於客戶價值即價格減去成本，體現為企業的利潤。

曾經有位投資人很犀利的指出：“隻有產品沒做好，才會變相賄賂客戶。”

在瑞幸披露的單店經營模型中
，是不包含營銷支出的。也就是說我們日常獲取的咖啡優惠券、各種廣告等支出，均放在總部層麵進行核算，門店成本則僅包含原材料

、房租水電
、人員工資和固定資產折舊等。

所以
，如果將瑞幸的營銷及推廣支出分攤到各門店，其平均每個單店的淨利潤為-15%，意味著門店每銷售1億元
，就會虧損1500萬。而星巴克在財報中

，會將營銷費用作為運營支出分攤到各門店

，但即使如此，平均每個單店仍可以保持10%的淨利潤率。

可見
，瑞幸的補貼雖然帶來了規模，卻沒有帶來任何客戶忠誠度。在同質化的產品和服務麵前，理性的消費者隻認錢不認人（當然，消費者確實從來就沒有對品牌保持忠誠的義務）。

03

互聯網新零售咖啡

2014年左右，所謂的互聯網思維概念在國內創業圈興起，一批互聯網企業以顛覆者的姿態出現在各個傳統行業。

而瑞幸咖啡一開始就被打上了互聯網新零售咖啡的標簽
，瑞幸管理層也一直是以降維打擊的姿態殺入現磨咖啡市場。

客觀來講
，移動支付
、LBS、大數據等新技術的運用不斷成熟，以及一線城市發達的即時物流體係的建立，都為瑞幸的“互聯網打法”提供了支持。

據Fast Company（美國三大權威雜誌之一）發布的“2020年全球最具創新力的50家公司排行榜”
，瑞幸成為唯一一家上榜的中國公司，排名17。該雜誌給出的在榜理由也很簡單：一家靠數據驅動連鎖咖啡行業變革的企業。

確實，一麵是絕大多數的咖啡、茶飲公司，還處在以個體戶+rengongshouyindiandandengyuanshifangshijingyingdeshidai，lingyimianshibishilianxingbakezheyangdejutoumen，dougeirenyizhongzaogaodeshuzihuatiyan。ruixingzeziyikaishi，jiuzaiyonghu、供應鏈
、門店運營這三個關鍵環節實現了數字化驅動
，這對於提升用戶體驗、提升公司運營效率等具備重大意義。

可以說
，瑞幸咖啡的出現
，顯然加速了星巴克的數字化進程。自2017年以來，“數字化創新”已數次被星巴克CEO級別的高管提及
，而數字化創新所涉及的層麵，也已從簡單的移動支付，深入到前後台業務的運營
、零售業務管理、庫存管理，以及對供應鏈的優化。

因(yin)此(ci)，某(mou)種(zhong)意(yi)義(yi)上(shang)而(er)言(yan)，要(yao)不(bu)是(shi)瑞(rui)幸(xing)的(de)出(chu)現(xian)，星(xing)巴(ba)克(ke)或(huo)許(xu)還(hai)是(shi)那(na)個(ge)自(zi)我(wo)陶(tao)醉(zui)的(de)咖(ka)啡(fei)王(wang)者(zhe)，不(bu)會(hui)進(jin)行(xing)如(ru)此(ci)激(ji)進(jin)的(de)調(tiao)整(zheng)和(he)變(bian)革(ge)。多(duo)年(nian)以(yi)後(hou)，回(hui)望(wang)過(guo)去(qu)這(zhe)兩(liang)年(nian)
，星(xing)巴(ba)克(ke)的(de)CEO們一定會記得，那些瑞幸教它的事。

當然，創新永遠是手段而不是目的。瑞幸所在的餐飲零售業，也不具備所謂的梅特卡夫效應or雙邊市場效應
，隻是在線下采購、分揀、配送等環節，具備一定的規模效應。

但dan瑞rui幸xing一yi直zhi披pi著zhe迷mi人ren的de互hu聯lian網wang科ke技ji外wai衣yi
，也ye自zi詡xu互hu聯lian網wang公gong司si，因yin此ci整zheng個ge門men店dian的de運yun營ying效xiao率lv被bei嚴yan重zhong高gao估gu，成cheng本ben被bei嚴yan重zhong低di估gu
，最zui要yao命ming的de是shi誇kua張zhang的de互hu聯lian網wang式shi高gao估gu值zhi
，也ye讓rang瑞rui幸xing管guan理li層ceng變bian得de更geng加jia的de貪tan婪lan和he浮fu躁zao。

事實上，近些年來，線上與線下的進一步融合，也在不斷證明互聯網思維並不是顛覆一切、橫(heng)掃(sao)一(yi)切(qie)的(de)神(shen)兵(bing)利(li)器(qi)，而(er)傳(chuan)統(tong)的(de)商(shang)業(ye)營(ying)銷(xiao)和(he)管(guan)理(li)體(ti)係(xi)，依(yi)然(ran)有(you)著(zhe)不(bu)可(ke)動(dong)搖(yao)的(de)核(he)心(xin)力(li)。因(yin)此(ci)，互(hu)聯(lian)網(wang)的(de)很(hen)多(duo)打(da)法(fa)和(he)關(guan)鍵(jian)點(dian)值(zhi)得(de)餐(can)飲(yin)企(qi)業(ye)學(xue)習(xi)借(jie)鑒(jian)，但(dan)也(ye)需(xu)要(yao)掌(zhang)握(wo)好(hao)度(du)，畢(bi)竟(jing)餐(can)飲(yin)零(ling)售(shou)業(ye)有(you)其(qi)自(zi)身(shen)獨(du)特(te)的(de)規(gui)律(lv)法(fa)則(ze)。

另外，說句題外話，因為我一直認為瑞幸是數字驅動，而造假需要在IT、稅務、審shen計ji等deng方fang麵mian多duo維wei度du配pei合he，導dao致zhi我wo認ren為wei瑞rui幸xing財cai務wu造zao假jia的de可ke能neng性xing很hen低di
，因yin此ci一yi度du對dui於yu瑞rui幸xing披pi露lu的de所suo有you數shu據ju都dou高gao度du信xin賴lai，這zhe也ye是shi我wo今jin後hou需xu要yao反fan思si的de。

04

蒙眼狂奔

據說有一次貝佐斯問巴菲特：“你的投資理念非常簡單，為什麼大家不直接複製你的做法呢？”巴菲特說：“因為沒有人願意慢慢地變富。”無疑，等待的時間是漫長並痛苦的。

而快，正是寫入瑞幸基因裏的東西，也是讓其自身頗具爭議的話題。

我wo們men之zhi前qian分fen析xi過guo

，瑞rui幸xing確que實shi必bi須xu要yao快kuai。因yin為wei門men店dian密mi度du足zu夠gou高gao，是shi其qi模mo式shi成cheng立li非fei常chang關guan鍵jian的de因yin素su。而er且qie要yao成cheng為wei很hen多duo小xiao白bai用yong戶hu的de第di一yi口kou咖ka啡fei
，瑞rui幸xing就jiu需xu要yao搶qiang占zhan更geng多duo的de“優質”地位。因為隻有點位密集才方便自提，才能最快的占領用戶心智，才能攤薄物流成本等。

然而，可惜的是
，瑞幸的快最終被證明是沒有質量的快，最後演變成為了開店而開店，為了拉新而拉新。

同時，為了追求所謂的絕對門店數量增長等顯性數據

，彼時財大氣粗的瑞幸忽視了內部組織力建設，忽視了合規經營（小鹿茶特許經營瑕疵、部分門店消防等），甚至容忍放縱了腐敗。

瑞幸的快取店在選址上堪稱見縫插針，寫字樓大堂

、酒店大堂，甚至臨街隻留一個小門，門店開上二樓的情況都不鮮見。而且
，很多門店的裝修、動線設計都存在問題。

據悉，當初瑞幸在招聘選址人員時，也曾招聘了很多非相關專業和工作經驗缺乏的大學生，結果嚴重影響了工作推進的質量。

網上有一位白領抱怨道：“一條街的兩旁，7家瑞幸咖啡店，沒錯，這就是我辦公室周圍的咖啡店。”

根據燃財經的報道：

早期圈地的過程中，對於高於市場價20%也要新店，押2付3，五個月房租都交了，主管突然說不開就不開了，最後租金隻要回來一個月的

，錢說扔就扔了。

還存在嚴重的腐敗問題，比如報店人說，“這個店有20萬轉讓費”，或者“需要10萬電量增容費”
，主管直接就說“交”
；故宮店的合同我看過

，簽的是180萬，再加36萬介紹費。這些就是自己給自己要錢的名目，從最初的暗箱操作

，到後來明目張膽地上報。

花錢大手大腳
，混日子的人多，對於門店審核也存在上級把關不嚴。開發人員提交的一些明顯高於市場價格的選址也被主管審批通過。

每個人平均每兩天就能選定一家店
，也就是說，每天大概有30家門店報給主管審核。主管一天就幹這一件事了，沒有時間去實地看。

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我想，唯一可能的解釋是瑞幸管理層被《閃電式擴張》中毒太深。

鏈接：裏(li)德(de)霍(huo)夫(fu)曼(man)提(ti)出(chu)了(le)在(zai)公(gong)司(si)閃(shan)電(dian)式(shi)擴(kuo)張(zhang)過(guo)程(cheng)中(zhong)，無(wu)論(lun)是(shi)管(guan)理(li)還(hai)是(shi)財(cai)務(wu)，亦(yi)或(huo)是(shi)采(cai)購(gou)，都(dou)可(ke)能(neng)是(shi)非(fei)常(chang)混(hun)亂(luan)的(de)。創(chuang)業(ye)者(zhe)要(yao)做(zuo)的(de)就(jiu)是(shi)接(jie)受(shou)這(zhe)種(zhong)混(hun)亂(luan)

，並(bing)且(qie)借(jie)機(ji)改(gai)正(zheng)它(ta)。

此外，塵光研究質疑瑞幸原材料采購數據

，因為瑞幸在2019年IPO招股書中的原材料供應商
，與2019年12月底增發的招股書中的供應商存在不一致，並且質疑存在以劣質咖啡豆充優質咖啡豆的現象。

而且

，根據華創證券拆解的數據，瑞幸財務模型中原材料成本占比極高，遠高於星巴克


，不排除存在原材料關聯交易可能。

任(ren)正(zheng)非(fei)有(you)句(ju)話(hua)說(shuo)的(de)非(fei)常(chang)好(hao)
，規(gui)模(mo)是(shi)優(you)勢(shi)，規(gui)模(mo)優(you)勢(shi)的(de)基(ji)礎(chu)是(shi)管(guan)理(li)。規(gui)模(mo)化(hua)不(bu)可(ke)能(neng)自(zi)動(dong)帶(dai)來(lai)低(di)成(cheng)本(ben)，盲(mang)目(mu)的(de)規(gui)模(mo)化(hua)更(geng)不(bu)可(ke)取(qu)
，規(gui)模(mo)化(hua)而(er)且(qie)規(gui)模(mo)化(hua)以(yi)後(hou)沒(mei)有(you)良(liang)好(hao)的(de)管(guan)理(li)，同(tong)樣(yang)也(ye)不(bu)能(neng)出(chu)現(xian)低(di)成(cheng)本(ben)。咖(ka)啡(fei)賽(sai)道(dao)王(wang)者(zhe)星(xing)巴(ba)克(ke)曆(li)史(shi)上(shang)也(ye)出(chu)現(xian)過(guo)由(you)於(yu)過(guo)分(fen)追(zhui)求(qiu)門(men)店(dian)增(zeng)長(chang)

，反(fan)而(er)讓(rang)其(qi)業(ye)績(ji)出(chu)現(xian)連(lian)年(nian)下(xia)滑(hua)的(de)重(zhong)大(da)危(wei)機(ji)。

可見，零售生意最忌諱的一點是線性外推
，缺少護城河的規模擴張快，墜落就更快。

05

多元化的迷失

實際上，瑞幸在發展過程中
，多元化問題也是一個極具爭議的話題。

產品層麵上，瑞幸從咖啡起步
，逐步納入輕食、零食、周邊，再進軍茶飲；業態層麵上，從線下零售突入無人零售。更為詭異的是，今年二月新冠疫情肆虐之時，天眼查信息顯示
，瑞幸經營範圍竟然增加了“零售藥品”一項。

很多人也都感慨，瑞幸每宣布進軍一個新的領域，都能帶動股票的大幅上漲。

但反思瑞幸多元化經營之路，我們可以得到的經驗教訓是：

1
、在主業都還沒有取得絕對領先地位的情況下，急於推出多元化一般都有問題。

2、多元化經營不能脫離協同效應

瑞幸咖啡的很多新業務與其本身的主營業務關係不大，很難運用此前積累的資源和競爭力。全新的方向，意味著需要重建團隊
、整合資源
，更需要大量的資金支持，還要麵對具備經驗的競爭對手，作為“新手”似乎難有什麼優勢。

3
、保持對單店模型的尊重

去qu年nian，瑞rui幸xing高gao調tiao宣xuan布bu進jin軍jun茶cha飲yin市shi場chang，然ran而er茶cha飲yin的de整zheng個ge供gong應ying鏈lian和he門men店dian動dong線xian設she計ji要yao求qiu等deng
，都dou與yu咖ka啡fei存cun在zai很hen大da的de不bu同tong，特te別bie是shi以yi喜xi茶cha為wei代dai表biao的de鮮xian果guo茶cha，對dui於yu供gong應ying鏈lian是shi非fei常chang大da的de挑tiao戰zhan。

erruixingquejianchizaigengshihezuokafeibiaopindedandianquzuoxiaolucha，jieguobianshixiaoluchatuichudechayin，bujinyuanyuanluohouyuxichazheyangdexinshichayin，shenzhihaiburudiedaijinhuahoudeyidiandianhecoco。

至於麵包等產品
，就更加尷尬了。因為求快，門店都是基於“模塊化”設計而成的，起初設計時也沒有考慮加熱設備，這就導致其麵包類產品的味道比新鮮烘焙或加熱的，都要差得多。

此外，瑞幸的很多零售產品完全依賴於第三方


，產品缺乏差異化和競爭力。

然而
，第三方提供的零食，也廣泛存在於其他零售渠道，價格往往還更便宜（這對瑞幸的大部分屬於價格敏感性的客戶很致命），如線上電子商務平台
、線下便利店等。因此，與這些競爭對手相比，瑞幸的地位要差得多，規模小得多，產品SKU非常有限，供應鏈和庫存管理專業也水平低下。

實(shi)踐(jian)中(zhong)
，不(bu)斷(duan)的(de)有(you)餐(can)飲(yin)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)在(zai)追(zhui)求(qiu)多(duo)元(yuan)化(hua)，希(xi)望(wang)提(ti)供(gong)更(geng)多(duo)的(de)產(chan)品(pin)及(ji)服(fu)務(wu)，以(yi)獲(huo)得(de)更(geng)多(duo)的(de)客(ke)群(qun)
，結(jie)果(guo)卻(que)最(zui)終(zhong)帶(dai)來(lai)了(le)邊(bian)際(ji)效(xiao)率(lv)的(de)不(bu)斷(duan)遞(di)減(jian)。

最後，感謝瑞幸的優惠券，也“感謝”瑞幸教會我們的事。

重點參考文獻：

1、《專訪熊貓資本創始合夥人李論：依舊看好瑞幸的底層商業邏輯》，來源億歐網

2、《瑞幸：做不好當下
，看不到未來》，白歌
，來源筆記俠

3、《獨家 | 5位員工講述：造假風暴中，我所了解的瑞幸咖啡》，來源燃財經

4、《瑞幸真是割美國韭菜，補貼中國人喝咖啡嗎？》，來源DannyData第4集

5
、《商業的本質和互聯網》
，作者許小年

6、《塵光研究：關於瑞幸咖啡嚴重財務造假與業務造假的研究報告》

7、《渾水做空瑞幸研究報告》

8、《華創證券：深究勾稽、常識與邏輯-歸納現製飲品業研究心得》

9
、《星巴克：那些瑞幸教我的事》，來源虎嗅APP

部分圖片來源於：塵光研究報告、華創證券研報、瑞幸發布會、網絡等