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餐飲版的“朱門酒肉臭，路有凍死骨”
“人均220+，血旺半份從16漲到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助調料10塊錢一位；米飯7塊錢一碗；小酥肉50塊錢一盤，過分了啊……”
海底撈的這波漲價，有點出乎意料，本來老饕們早就在心裏寫出一個劇本：為了提高人氣，商家大搞促銷，滿300減100，充200返100。憋了兩個月，正準備好好薅一把羊毛，沒想到啊沒想到……
可沒想到的是，一大波餐飲連鎖知名品牌，曆來都是排隊排到天荒地老的商家，也跟著悄悄地漲價。
吃chi瓜gua群qun眾zhong的de憤fen怒nu不bu是shi沒mei有you道dao理li的de，根gen據ju一yi些xie機ji構gou調tiao研yan，大da量liang中zhong小xiao商shang家jia因yin為wei現xian金jin流liu危wei機ji，在zai三san月yue份fen都dou有you很hen多duo促cu銷xiao降jiang價jia策ce略lve。活huo脫tuo脫tuo是shi餐can飲yin版ban的de“朱門酒肉臭，路有凍死骨”。
更沒想到的是，調價沒幾天，海底撈一紙道歉書出來了。
雖然言語懇切，但至少透露了一點：漲價確實是高層同意的。這原本是一個正常的商業決策，海底撈幾乎年年漲價，但沒想到這次遭到輿論反撲，隻能“緊急止損”。
不bu過guo海hai底di撈lao的de這zhe波bo漲zhang價jia，從cong幅fu度du要yao遠yuan遠yuan超chao過guo之zhi前qian，時shi機ji上shang也ye很hen敏min感gan，就jiu算suan沒mei有you考kao慮lv到dao其qi輿yu論lun影ying響xiang，但dan對dui消xiao費fei者zhe的de影ying響xiang，必bi然ran考kao慮lv在zai決jue策ce之zhi中zhong。
那麼，這一波“出師未捷身先死的漲價陰謀”，其背後的商業邏輯到底是什麼？對於投資者而言，又會對海底撈的投資價值產生什麼樣的影響呢？
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海底撈經營上的痛點
從消費者分析的角度考慮，任何商品除了少數核心消費者，即“死忠粉”之外，大部分都是對價格和其他消費條件的變化相對敏感的邊緣人群，可以吃這家也可以吃那家。
比如價格，之前剛好處於價格能承受範圍的人群，肯定因為漲價而放棄消費，也就是那些聲稱“你有漲價的權力，我有不消費的權力”的人。
但價格不是唯一的因素，比如我，也是價格相對敏感型的消費者，人均200dejiageduiyuhuoguoqueshishihengui，danwentishi，woweishenmeyidingyaonahaidilaogenhuoguobine？woduihuoguomeiyourenhepianhao，dangwoxuyaohaidilaoshi，tongchangshiyinweigenpengyoujuhui，duijiucandeyaoqiushihuanjinghao，kouweibucuo，fuwuhao，genbenbuzaihushibushihuoguo。zaizhegeyaoqiuxia，renjun200的價格在上海是一個正常價格。
以前讓我很少選擇海底撈的原因是不願排隊，畢竟，一群人在餐廳門口排隊是一件無比愚蠢的事情。
事實上，這正是海底撈經營上的痛點之一。
海底撈作為一家以服務見長的公司，目前最影響客戶體驗的不是貴，而是排隊時間太長，3月23日的投資者溝通會上，公司表示：“現在高峰期等候時間2-3小時，對顧客的體驗不好，北京、西安一直在加密，但是翻台率並沒有明顯下降。”
事實上，我家附近的一家海底撈，除了春節後剛開門的幾天之外，目前還是一直能看到排隊的人群。
所以，正如很多消費者的反應，漲價好，不要排那麼長的隊了。漲價必然影響客流，但也能提高顧客體驗。
漲價後的海底撈，放棄了一部分價格敏感型的火鍋偏好者，便得到了對服務、環(huan)境(jing)更(geng)注(zhu)重(zhong)，過(guo)去(qu)對(dui)火(huo)鍋(guo)沒(mei)什(shen)麼(me)偏(pian)好(hao)的(de)消(xiao)費(fei)人(ren)群(qun)。後(hou)者(zhe)在(zai)人(ren)數(shu)上(shang)不(bu)及(ji)前(qian)者(zhe)，但(dan)對(dui)價(jia)格(ge)的(de)接(jie)受(shou)度(du)更(geng)高(gao)，海(hai)底(di)撈(lao)漲(zhang)價(jia)的(de)商(shang)業(ye)邏(luo)輯(ji)是(shi)完(wan)全(quan)成(cheng)立(li)的(de)。
相反，很多消費者想象中的大促銷才是缺乏商業理性的行為。
目(mu)前(qian)影(ying)響(xiang)消(xiao)費(fei)的(de)最(zui)大(da)因(yin)素(su)還(hai)是(shi)人(ren)們(men)對(dui)疫(yi)情(qing)的(de)擔(dan)心(xin)，而(er)非(fei)消(xiao)費(fei)衝(chong)動(dong)，所(suo)以(yi)這(zhe)個(ge)時(shi)候(hou)去(qu)吃(chi)火(huo)鍋(guo)的(de)，都(dou)是(shi)剛(gang)需(xu)，比(bi)如(ru)社(she)交(jiao)的(de)需(xu)要(yao)，此(ci)時(shi)促(cu)銷(xiao)的(de)效(xiao)果(guo)反(fan)而(er)很(hen)一(yi)般(ban)。
從營銷實戰的效果上，以提升銷售額為目標的正常促銷，宜在旺季，以回收現金為目標的“清倉促銷”，才會選擇在淡季，這也是這一次“大商家漲價，小商家促銷”的原因之一。
海(hai)底(di)撈(lao)選(xuan)擇(ze)提(ti)價(jia)的(de)另(ling)一(yi)個(ge)原(yuan)因(yin)還(hai)是(shi)維(wei)護(hu)利(li)潤(run)，因(yin)為(wei)作(zuo)為(wei)上(shang)市(shi)公(gong)司(si)，對(dui)股(gu)價(jia)的(de)維(wei)護(hu)是(shi)一(yi)個(ge)重(zhong)要(yao)的(de)訴(su)求(qiu)，比(bi)如(ru)這(zhe)次(ci)疫(yi)情(qing)影(ying)響(xiang)很(hen)大(da)，海(hai)底(di)撈(lao)的(de)股(gu)東(dong)分(fen)紅(hong)仍(reng)然(ran)是(shi)30%的比例，正是為了維護股價。
漲價唯一不正確的是“政治不正確”。現(xian)代(dai)社(she)會(hui)的(de)消(xiao)費(fei)群(qun)體(ti)如(ru)同(tong)一(yi)個(ge)個(ge)的(de)孤(gu)島(dao)，年(nian)輕(qing)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)不(bu)理(li)解(jie)為(wei)什(shen)麼(me)有(you)人(ren)省(sheng)吃(chi)儉(jian)用(yong)把(ba)錢(qian)存(cun)到(dao)銀(yin)行(xing)裏(li)，窮(qiong)人(ren)也(ye)不(bu)理(li)解(jie)富(fu)人(ren)為(wei)什(shen)麼(me)要(yao)買(mai)包(bao)包(bao)，我(wo)也(ye)不(bu)理(li)解(jie)為(wei)什(shen)麼(me)有(you)人(ren)要(yao)為(wei)了(le)吃(chi)飯(fan)而(er)排(pai)隊(dui)。
品牌商家最重要的顧客，就是不消費但卻擁有話語權的吃瓜群眾——誰讓你有品牌呢？
當然，調價也應該更有策略一些，像7元一碗的米飯，跟200元的人均消費完全不匹配，很容易讓人有“被宰”的感覺。
不過，漲價的邏輯沒有問題，並不代表海底撈必須漲價，2019年財報表明，營收和淨利潤同比增長56%和42%，賬上趴著22億現金，相當於7個月的開支，不存在用漲價來彌補疫情損失的邏輯。
更重要的是，海底撈一直有排隊時間過長的問題，如果漲價是最好的方法，為什麼之前不漲呢？
shishishang，duiyuhaidilaoeryan，zhangjiashisuoyounengjiejuewentidefangfazhong，zuibuhaodenayige。ruguohaidilaodaoleyaokaozhangjialaiweichilirunzengchangdeshihou，najiushitouzizhelichangdeshihoule。
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開店！不擇手段地開店
餐(can)飲(yin)業(ye)由(you)於(yu)時(shi)間(jian)空(kong)間(jian)的(de)限(xian)製(zhi)，單(dan)位(wei)時(shi)間(jian)的(de)產(chan)出(chu)能(neng)力(li)是(shi)有(you)限(xian)的(de)，作(zuo)為(wei)餐(can)飲(yin)連(lian)鎖(suo)，更(geng)好(hao)的(de)方(fang)法(fa)當(dang)然(ran)是(shi)多(duo)開(kai)店(dian)，用(yong)擴(kuo)大(da)營(ying)收(shou)的(de)方(fang)法(fa)提(ti)升(sheng)盈(ying)利(li)水(shui)平(ping)。
營收規模變大後，食材成本更容易控製。門店密度變大後，倉儲和配送成本是固定的，單個門店的攤銷成本也會降低。
對於海底撈而言，開更多的店不但提升營收收入，也能降低顧客的等候時間，提高滿意度。
但(dan)門(men)店(dian)不(bu)能(neng)無(wu)止(zhi)境(jing)的(de)增(zeng)加(jia)，否(fou)則(ze)會(hui)相(xiang)互(hu)影(ying)響(xiang)。想(xiang)要(yao)知(zhi)道(dao)一(yi)個(ge)地(di)區(qu)的(de)門(men)店(dian)密(mi)度(du)是(shi)否(fou)飽(bao)和(he)，最(zui)佳(jia)指(zhi)標(biao)就(jiu)是(shi)翻(fan)台(tai)率(lv)，最(zui)直(zhi)觀(guan)的(de)標(biao)誌(zhi)就(jiu)是(shi)排(pai)隊(dui)時(shi)間(jian)。
海底撈目前的翻台率怎麼樣呢？2019年海底撈的擴張是很激進的，門店數將近增加了70%，但翻台率隻是小幅下降，一線城市由5.1下滑至4.7，二線城市由5.3下滑至4.9，三線及以下城市由4.8下滑至4.7。
很多分析師驚呼，翻台率下降了，海底撈要涼。請問要那麼高的翻台率幹嘛呢？能當飯吃嗎？讓客人等好玩嗎？
在海底撈的經營指標中，一家店的翻台率隻要保持5左右，就說明周圍還能再開；一個城市A類地段翻台率降到3，才算是觸及到底線。
按這個翻台率下降的趨勢，再考慮今年的擴店計劃，年底之前的翻台率應該在4.5左右。即便考慮疫情的衝擊，也不會低於4.3——如此嚴重的疫情下，在恢複營業十幾天後，已經達到2以上的翻台率。
按照這個指標，未來的三年，海底撈還有能力也有意願高速擴張。
所以，海底撈在投資者溝通中認為：“市場很大，3000家店不成問題，海底撈市場占有率還很低，而且會有更多的新人群和新市場。”
所以漲價隻代表海底撈有能力漲價，但最好的方法還是開更多的店。
不過，對於大部分餐飲連鎖企業，擴店不是應不應該的問題，而是有沒有能力的問題，因為擴店最大的障礙在於管理能力能否跟上——我們已經看過太多因為過度擴張而死掉的餐飲連鎖品牌。
但海底撈可能是一個例外，因為開店不光是公司發展的需要，更是員工發展的需要。
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不做大，員工怎麼發展？
大家都知道，海底撈的品牌核心價值之一是“差異化的服務”，所以有本書叫《海底撈你學不會》，但“學不會”就是連自己也難以複製，服務沒法標準化，一個店的服務好，不代表所有店服務都好，這就產生了一個問題，怎麼才能做大呢？
所以，很多餐飲老板都選擇了靠一兩家店安安穩穩地賺錢，我幹嘛要做大呢？然後美名曰“工匠精神”，不做大，隻做精，耐心地賺自己該賺的錢。
但問題在於，你不做大，你的員工怎麼發展呢？
而且，火鍋業是餐飲中天生適合連鎖發展的業態，你不做大，別人很快就會做大，別人複製不了你，就直接挖你的人。
如果沒有合理的成長速度，海底撈培養起來的人，很容易被其他店挖走。
海底撈有一項管理創新，叫“師徒製”，店長可以選擇店內最優秀的人才作為“徒弟”，手把手地培養，一旦其成為店長後，可以獲得徒弟店的利潤提成。
這樣的店的集群，就是海底撈的“家族長模式”，對家族長而言，最重要的是選好自己的種子，選人的過程中都選的是自己很熟悉的人以保證人員質量，
家族長模式可使管理扁平化，每5個門店就會新成立一個家族。一個家族不會一直擴大，家族長也隻有任命權而沒有考核權和淘汰權，保證管理上不失控。
是不是很像傳銷？因為海底撈希望自己新開的店也能保持“差異化的服務”，就想出了這麼個“傳銷式人才管理”。
dabufenguanlichuangxin，nizaidedaolehaochudetongshi，yebudebujiejuetadebiduan。zhegechuangxindeweilitaidale，haidilaodedianchangjirencaichuxianlezhishujidezengchang，zhemeyilai，dianjiubugouyongle。yibanliansuocanguankaixindiandesudumanxialai，dingduoshirencailiushi，kezai“家族長製”下，這會動搖所有店長的利益。
唯(wei)一(yi)的(de)辦(ban)法(fa)說(shuo)是(shi)讓(rang)新(xin)開(kai)店(dian)的(de)速(su)度(du)與(yu)人(ren)才(cai)增(zeng)長(chang)速(su)度(du)保(bao)持(chi)平(ping)衡(heng)，所(suo)以(yi)曾(zeng)經(jing)堅(jian)稱(cheng)自(zi)己(ji)永(yong)不(bu)上(shang)市(shi)的(de)海(hai)底(di)撈(lao)最(zui)終(zhong)也(ye)上(shang)市(shi)了(le)，唯(wei)有(you)資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)才(cai)能(neng)解(jie)決(jue)開(kai)店(dian)速(su)度(du)的(de)問(wen)題(ti)。
海底撈的擴張之所以很健康，因為它一直關注單店盈利模型，開店不是總部指導，而是看店長和家族長的機會探索。
所以目前，海底撈上上下下還是以新開店為核心戰略，漲價隻是特殊時期的權宜之計——在無法有效持有提升“量”的情況下，先利用品牌勢能提升“價”。
但對於“跟漲”的其他品牌而言，漲價可能就是生死決擇了。
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漲價的喜茶與造假的瑞幸
海底撈、西貝、喜茶漲價的同時，還發生了瑞幸造假事件，它們之間有聯係嗎？
就事論事，沒有；但商業邏輯，有！
很多人拿來跟挖苦“喜茶漲價”的，正是瑞幸咖啡的3.8折優惠券。
在人工、房租成本飛漲且剛性的今天，還想要便宜，不但要瘋狂開店，還要到資本市場割韭菜。
連鎖餐飲以前想用“性價比”吸引“流量池”，做大規模上市圈錢，殺出一條血路，導致消費者長期被不合理的餐飲定價所洗腦。
我們不能一邊假裝有道德感，一邊心安理得地坐享造假帶來的便宜。
ruixingkafeiyongfengkuangzaojiachedidaibenglezhenggezhongguocanyinliansuoyedexinyong，duzhulehoulaizhezoushangzhetiaolu。kexiangerzhi，jiexialaixiangshangshideliansuocanyin，budanyaoyoukuozhangdenengli，haiyaozhengmingzijideyinglinengli——唯有擁有自主漲價的能力，才能保證合理的利潤。
商業競爭從來不相信眼淚，商家之所以不敢提價，是怕競爭對手趁機降價搶客戶。但根據四月份的數據，線下餐飲門店恢複營業僅7成，到這個時候還不開門，那其實就是徹底關門了，也就是說，這一輪疫情才不到三個月，已導致的30%的產能出清。
所以說，即將和瑞幸一起走到盡頭的，還有低價擴張的商業模式，再也沒有什麼能阻止幸存的連鎖餐飲的漲價了。
站在這個大背景下，更容易看清海底撈的未來的投資價值。
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漲價是唯一的“刹車”
我的投資體係中，非常強調成長的確定性。
什shen麼me叫jiao確que定ding性xing？確que定ding性xing就jiu是shi一yi家jia公gong司si特te別bie想xiang做zuo，又you可ke以yi放fang手shou去qu做zuo，甚shen至zhi沒mei有you別bie的de人ren能neng做zuo的de事shi。它ta無wu關guan增zeng長chang率lv，隻zhi關guan乎hu增zeng長chang邏luo輯ji，隻zhi關guan乎hu競jing爭zheng格ge局ju。
如果未來中國的餐飲，繼續走量的模式，海底撈不怕；如果未來紛紛開始回歸比拚利潤，海底撈也不怕。
先漲價，再道歉，那就是說，我可以隨時漲價，隻是目前還不需要漲價。
在上一期的《哪種類型的高估值公司，同樣有投資價值？》一文中，我用“未來折現法”分析了百潤股份（即RIO）的40~60倍PE的合理性，即，因為業績增長到2022年基本可以確定，就可以根據三年後市場可接受的估值，經過三年貼現，判斷現在股價的合理性與上升的空間。
“未來折現法”的前提是確定性。
事實上，無論是從行業規模，從開店的空間、漲價的可能性，還是火鍋行業的競爭格局，海底撈的三年內增長的“確定性”，都更強於百潤股份，海底撈目前60倍的估值，僅僅是相對於一般港股貴，如果在A股上市，估值至少還要再漲30~50%。
所以，對於海底撈這樣的企業，最大風險並不是估值，而是我們因為太放心而忽略的因素——開店速度。
所有海底撈的人，包括管理者、店長、希望成為店長的員工、投資人，都被綁在一輛高速增長的快車上，唯一的目標就是“多開店”，而漲價是唯一的“刹車”。
當然，幸好目前的市占率僅3%，兩三年內，前方還沒有明顯的障礙。
讓子彈再飛一會兒吧，隻要時時檢查一下刹車就行了。
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