編者按：卡(ka)夫(fu)亨(heng)氏(shi)近(jin)年(nian)來(lai)麵(mian)臨(lin)多(duo)項(xiang)挑(tiao)戰(zhan)，可(ke)謂(wei)是(shi)禍(huo)不(bu)單(dan)行(xing)。先(xian)是(shi)由(you)於(yu)消(xiao)費(fei)者(zhe)日(ri)益(yi)減(jian)少(shao)加(jia)工(gong)食(shi)物(wu)的(de)購(gou)買(mai)導(dao)致(zhi)其(qi)銷(xiao)售(shou)和(he)利(li)潤(run)大(da)幅(fu)下(xia)滑(hua)，接(jie)著(zhe)，該(gai)公(gong)司(si)又(you)出(chu)現(xian)會(hui)計(ji)問(wen)題(ti)，受(shou)到(dao)了(le)美(mei)國(guo)證(zheng)券(quan)交(jiao)易(yi)委(wei)員(yuan)會(hui)調(tiao)查(zha)，又(you)被(bei)全(quan)球(qiu)信(xin)用(yong)評(ping)級(ji)機(ji)構(gou)於(yu)今(jin)年(nian)初(chu)將(jiang)債(zhai)信(xin)評(ping)級(ji)降(jiang)至(zhi)BBB-。本文梳理了卡夫亨氏近些年的發展曆程，帶你了解原本的國際知名品牌、美國食品巨頭何以逐漸衰落。文章譯自Medium，作者Eric Gardner，原標題Kraft Heinz Is Dying a Death by a Thousand Cost Cuts。本文共分為上下兩篇，此為第一篇。
卡夫亨氏(Kraft Heinz)內部發生了什麼讓情況變得如此糟糕？卡夫亨氏是美國最大、最知名的食品公司之一，並且被美國最受歡迎的投資者之一資助。但在今年2月，卡夫亨氏宣布2019年淨銷售額下降2.7%。就在一年前，由於奧斯卡·梅耶(Oscar Mayer)和卡夫(Kraft)等傳統品牌未能跟上消費者口味的變化，該公司減記了154億(yi)美(mei)元(yuan)。在(zai)管(guan)理(li)層(ceng)拒(ju)絕(jue)削(xue)減(jian)股(gu)息(xi)後(hou)，該(gai)公(gong)司(si)的(de)長(chang)期(qi)債(zhai)務(wu)評(ping)級(ji)被(bei)降(jiang)至(zhi)垃(la)圾(ji)債(zhai)券(quan)級(ji)別(bie)。對(dui)了(le)，它(ta)還(hai)因(yin)為(wei)謊(huang)報(bao)財(cai)務(wu)業(ye)績(ji)而(er)受(shou)到(dao)美(mei)國(guo)證(zheng)券(quan)交(jiao)易(yi)委(wei)員(yuan)會(hui)(Securities and Exchange Commission)的調查。
在一次回顧過去一年的電話會議上，其CEO傅玫凱（Miguel Patricio）告訴投資者:“2019年對卡夫亨氏來說是非常艱難的一年。目前的情況與四年前大不相同，那時公司的年度報告標題還是“卡夫亨氏報告稱，整合進展良好，財務業績穩定”。
那麼這當中發生了什麼?要理解卡夫亨氏的衰落，你需要了解該公司的發展曆程，以及它的預算編製方法與傳統的快消品公司有何不同。
01
私募股權公司來了
這一切都要追溯到2013年巴西私人股本公司3G資本(3G Capital)介入時。這家公司因創造利潤而贏得了聲譽。和大多數私募股權公司一樣，它的模式也是基於現金流和成本削減。總體策略是這樣的:
1.確定一個
2.用別人的錢來收購它。
3.通過降低成本使其效率最大化。
4.利用由此產生的利潤為更多交易融資。
該公司曾用同樣的方法把漢堡王和百威變成了提款機。它向外部投資者出售了1200家漢堡王門店，並裁減了近3.6萬名員工。三年內，淨利潤增長了34%。2014年，一位分析師告訴《彭博商業周刊》:“這些在漢堡王上似乎奏效了，於是人們開始質疑其他在快餐領域的策略。”
2013年，在美國最受尊敬的投資者沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的資助下，
英國《金融時報》描述了接下來發生的事情::
自2013年以來，卡夫和亨氏解雇了一萬多名員工(占員工總數的五分之一)，關閉了七家工廠，凸顯了在食品工業中產生最高利潤率所涉及的人力成本及其帶來的巨變。3G的創始人通過大膽的收購，改變了啤酒、快餐和食品製造業。隨後，他們對成本進行了嚴厲但有紀律的打擊控製，大幅提高了盈利能力，並為股東帶來了高額回報。
這種“對成本的殘酷但有紀律的打擊”有一個名字:零基預算（zero-based budgeting）。它背後的邏輯令人信服，但同時也與品牌快消行業的整個商業模式相違背。（注：lingjiyusuandejibentezhengshibushouyiwangyusuananpaiheyusuanzhixingqingkuangdeyingxiang，yiqieyusuanshouzhidoujianlizaichengbenxiaoyifenxidejichushang，genjuxuyaohekenenglaibianzhiyusuan。）
02
零基預算是如何運作的
傳統的企業預算來源於曆史信息。假設你負責卡夫的店內營銷。去年，你在各種店內營銷活動上花費了1500萬美元。在分析了通貨膨脹率、競爭對手的數據和新產品的分發情況之後，你估計還需要50萬美元的額外資金來支持業務。你的老板同意了，因此你得到了預算。
這種方式的零基預算行不通。在零基預算中，公司的每一筆開支(從店內食品樣品到用到的文具)都dou被bei歸gui入ru一yi個ge特te定ding的de類lei別bie。每mei個ge類lei別bie都dou指zhi派pai了le一yi個ge經jing理li，由you他ta從cong頭tou開kai始shi編bian製zhi預yu算suan，為wei每mei一yi筆bi開kai支zhi負fu責ze。對dui預yu算suan進jin行xing分fen析xi，並bing授shou予yu上shang限xian。然ran後hou，根gen據ju他ta們men在zai限xian額e下xia的de支zhi出chu情qing況kuang來lai激ji勵li經jing理li們men。
其結果是在公司花費上毫無人情味的核算。
在最初的幾年裏，卡夫亨氏減少了超過17億(yi)美(mei)元(yuan)的(de)年(nian)度(du)支(zhi)出(chu)。這(zhe)包(bao)括(kuo)私(si)人(ren)行(xing)政(zheng)飛(fei)機(ji)等(deng)過(guo)度(du)開(kai)支(zhi)，還(hai)包(bao)括(kuo)取(qu)消(xiao)一(yi)些(xie)不(bu)太(tai)貴(gui)的(de)東(dong)西(xi)，比(bi)如(ru)在(zai)休(xiu)息(xi)室(shi)裏(li)拿(na)走(zou)免(mian)費(fei)的(de)卡(ka)夫(fu)零(ling)食(shi)，每(mei)個(ge)員(yuan)工(gong)每(mei)月(yue)最(zui)多(duo)隻(zhi)能(neng)打(da)印(yin)200頁紙。員工們可能討厭這種方式，但投資者卻喜歡它。根據美國伯恩斯坦研究院（Berstein Research）的數據，食品行業每銷售1美元，通常能賺16美分。而在新體製下的18個月裏，3G每賣出1美元，就能賺26美分。
記錄和分配職責本身並沒有錯。事實上，10到15年前，你幾乎可以肯定地說，許多快消公司都有些膨脹的。但這種方法有三個問題:
1.它假定基礎品牌獨立運營，擁有穩定而強大的業務基礎設施，且兩者都能以更少的成本做更多的事情。
2.它忽略了一個事實，即傳統品牌，即卡夫亨氏幾乎所有的產品組合，都需要促銷支出來維持過去的銷售業績。
3.它(ta)沒(mei)有(you)考(kao)慮(lv)到(dao)企(qi)業(ye)不(bu)是(shi)線(xian)性(xing)的(de)。它(ta)們(men)是(shi)相(xiang)互(hu)依(yi)賴(lai)的(de)過(guo)程(cheng)的(de)集(ji)合(he)，每(mei)個(ge)過(guo)程(cheng)都(dou)或(huo)多(duo)或(huo)少(shao)影(ying)響(xiang)總(zong)體(ti)。解(jie)釋(shi)和(he)合(he)理(li)化(hua)每(mei)一(yi)項(xiang)支(zhi)出(chu)並(bing)不(bu)總(zong)有(you)可(ke)能(neng)，因(yin)為(wei)結(jie)果(guo)往(wang)往(wang)取(qu)決(jue)於(yu)許(xu)多(duo)因(yin)素(su)。
第一年，市場營銷和推廣支出的削減可能不會產生太大影響。改變不是一蹴而就的。一開始的成功意味著連續三年的削減——因yin為wei，他ta們men會hui覺jiao得de沒mei有you理li由you不bu這zhe麼me做zuo。經jing理li也ye被bei激ji勵li著zhe如ru此ci。在zai現xian實shi來lai臨lin之zhi前qian，一yi切qie都dou很hen好hao。而er在zai不bu斷duan變bian化hua中zhong，傳chuan統tong品pin牌pai的de推tui廣guang支zhi持chi減jian少shao了le，這zhe將jiang是shi一yi場chang災zai難nan。突tu然ran之zhi間jian，銷xiao量liang驟zhou減jian，管guan理li層ceng被bei迫po承cheng受shou了le十shi年nian來lai最zui大da規gui模mo的de資zi產chan減jian值zhi。
03
創造真正的價值
快kuai消xiao公gong司si的de價jia值zhi在zai於yu它ta們men環huan環huan相xiang扣kou的de部bu分fen。一yi個ge公gong司si可ke以yi通tong過guo一yi場chang厲li害hai的de營ying銷xiao活huo動dong打da造zao世shi界jie上shang最zui好hao的de產chan品pin，但dan是shi如ru果guo不bu能neng持chi續xu地di生sheng產chan出chu好hao產chan品pin，那na又you有you什shen麼me意yi義yi呢ne?以下主要業務流程驅動著消費品公司:
1.研發:創造消費者想要的產品。
2.生產:研究如何大規模生產改進後的產品。
3.供應鏈:確保你有足夠的原材料來生產產品。
4.運輸:把產品送到顧客(零售商)手中。
5.銷售: 通過談判和定價確保產品取得對顧客來說最佳的位置。
6.營銷:通過廣告來提高消費者的意識和需求。
零ling基ji預yu算suan是shi為wei了le使shi每mei個ge流liu程cheng成cheng為wei其qi當dang前qian狀zhuang態tai的de最zui有you效xiao版ban本ben。但dan是shi，不bu管guan零ling基ji預yu算suan在zai理li論lun上shang是shi如ru何he運yun作zuo的de，業ye務wu流liu程cheng都dou並bing不bu是shi獨du立li的de。如ru果guo企qi業ye得de到dao了le營ying銷xiao活huo動dong的de支zhi持chi，他ta們men通tong常chang會hui從cong銷xiao售shou支zhi出chu中zhong獲huo得de更geng大da的de回hui報bao，反fan之zhi亦yi然ran。有you些xie過guo程cheng，比bi如ru研yan發fa，並bing不bu是shi線xian性xing的de。一yi項xiang產chan品pin創chuang新xin要yao取qu得de突tu破po可ke能neng需xu要yao數shu年nian時shi間jian。
舉一個更成功的收購公司並將其整合進核心流程的例子（而不是試圖通過裁員來實現增長），我們可以看看寶潔和紙品公司查米（Charmin）的經曆。
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